6月25日，本該是每日優鮮上市一周年紀念日，但似乎也沒什么好慶祝的。

(資料圖片僅供參考)

這個中國生鮮電商第一股，自上市以來，仿若渡劫。它的股價一路下跌，現已較發行價跌去了98%。同時，由于連續50個交易日股價低于1美元， 6月2日，每日優鮮收到了納斯達克的退市警示。

與此同時，每日優鮮還長期處于“流血”的危險當中。僅2018年-2021年，三年間，每日優鮮的累計虧損額預計高達108億元，幾乎與其歷年的總融資規模相當。這家公司在IPO前，已獲得了11輪融資，其中騰訊曾連投5輪，總融資規模為114億元。

單2021年前三季度，每日優鮮就虧損了30.17億元。而此時雖然已屆2022年年中，外界卻無法獲得每日優鮮最新的年報數據，因為這家公司的2021年年報難產了。

這當然不是一個好信號。這家公司就像前幾年資本蠻荒時代的一個縮影，仿佛只要創業，低垂的果實招手即來。哪怕外界對它的商業模式多有質疑，覺得很難算過賬來，但只要有一筆錢相信它，就會有更多的錢選擇它。

據中國電子商務研究中心曾統計，國內生鮮電商領域，大約有4000多家參與者，其中僅有4%營收持平，88%陷入虧損，最終只有1%實現盈利。

一家早期連投每日優鮮多輪的創投機構至今未退出，其相關負責人告訴《最話》，“雖然每日優鮮跌的慘，但中概股都慘吧”，然后，他發來了一個捂臉的表情。

而另一位在每日優鮮D輪時曾詳細做過盡調的基金合伙人，則在其“臨門一腳”時否掉了這一大筆投資。此外，他還奔走相告，“挽救”了其他家對其有意的投資機構。

他告訴《最話》，現在的感受是后怕和竊喜，“投了就‘蝦米’了。”

在他看來，好聽的商業模式要警醒。當下模式創新的機會遠遠弱于技術創新，新來的賭徒總是看不見前任們的“家破人亡”。

這給他帶來的思考是，每日優鮮本是有機會認錯轉型的，比如放棄平臺思路、轉做城市配送等，“但那些擊鼓傳花、不嫌事大的投資人一直在給錢，反正不是自家腰包，導致企業一件正經事沒干成”。

據說每日優鮮的創始人徐正喜歡玩德撲，自稱水平不錯。他說過這樣一句話：“德撲初級選手才看輸贏，高手都看籌碼。”

不可否認，在生鮮電商的牌桌上，每日優鮮的面前曾經累積過高高的籌碼，但今天它的籌碼已經不多了。

一位每日優鮮的老員工告訴我們，后來他復盤，發現今天每日優鮮的困境，早在三年前已經注定。

01

我們打算從2019年開始講每日優鮮的故事，盡管這一年，既不是它的起點，也不是它的終點。

那一年，生鮮電商的賽道并不擁擠。社區團購也是后來才火熱的，當時“老三團”興盛優選、十薈團和同程生活成立不過兩三年，“新三團”美團優選、多多買菜、淘菜菜則要到一年后才出現。而每日優鮮就是那時整個生鮮電商賽道里最閃亮的明星。

但也是在那一年，它遭遇了最大競爭對手——叮咚買菜。

2019年初，成立于2017年的叮咚買菜，在實現了B+輪融資后開始了全國擴張，彼時，每日優鮮已經完成了D輪融資，并進入了全國20個城市。

和幾乎所有互聯網公司一樣，叮咚買菜采取的擴張策略是燒錢換市場，以最初擴張的杭州市場為例，叮咚買菜的花式補貼方式包括送蔥、滿減、半小時達、沒有起送價、沒有配送費、遲到給補貼、退重量差價…，同時為了拉新，叮咚買菜還陸續開展了新人108元紅包活動。我們沒有在公開報道里搜索到，叮咚買菜為擴張準備的彈藥庫規模，也許它本來就沒有上限。

每日優鮮有想過要把這個對手按在搖籃里，它曾提出過“一年半內干翻叮咚買菜”的口號。

當年5月，每日優鮮CFO王珺透露，計劃年內投入超過10億元去打上海市場，并在深圳、武漢、西南地區開啟全面競爭。

這場補貼大戰持續了3個月后，就暫停了。據公開報道，一位每日優鮮中層給出的解釋是“沒錢了”。

回過頭來看，這句“沒錢了”，和通俗意義上的“沒錢了”，并不是一個概念，只是說每日優鮮在戰爭的中局就已經決定及時止損。

上述每日優鮮老員工告訴我們，正是在2019~2020年間，每日優鮮的策略變了，從燒錢換市場，改變為追求盈利性增長。他認為，這次策略的變化由投資人主導，當時一些投資人給了公司不小的壓力。

這也是常見的情況。對于創業公司來說，與投資人的相處真是個難題，尤其碰到比較強勢的投資人，創始人要是稍微軟弱一點，很難不被牽著鼻子走。但是徐正絕對不是這樣的人。

徐正少年成名，有數學天才之稱，15歲時便進入了中國科技大學，28歲成為聯想中國區最年輕的事業部總經理，33歲他選擇辭職創辦了每日優鮮。在商界，徐正也早有強勢之名，這種說法得到了每日優鮮老員工的認可。

因此，如果彼時徐正堅持以虧損換市場的策略，那么必然與投資人之間會產生沖突。但據我們了解，這種沖突并沒有發生，幾乎是很順利的，每日優鮮的戰略特征過渡到了互聯網的第二階段，即追求盈利性增長。上述老員工告訴我們，其實內部還是有不同的聲音，但他不確定這種聲音是否能反饋到徐正那里，因為“他是非常有主見的”。

實際上，沒有一個決策是孤立行為，它是決策者在漫長經歷后的一種自然。但凡大規模燒錢的企業，背后的創始人要么盲目樂觀，要么會一直活在對資金水位的焦慮當中。我們敢保證，這第二種絕對不是一個值得回味的體驗。

徐正是有過那么一段時期的。每日優鮮經曾歷過沒有投資人問津的“黑暗隧道”。

剛創業的2014年，因為一時沒拉到投資，徐正把自己的多套房產都做了抵押貸款，做好了為公司投入全部家當的準備。就在貸款即將到賬之時，看懂他們的及時雨投資人來了，“仿佛是老天爺在考驗我的誠意，”徐正后來回憶。

也就是說，早在2019年之前，徐正已經經歷過一段對資金的極度不安，哪怕之后每日優鮮曾經成為創業界的當紅炸子雞，這種不安感仍然會成為一種深刻的記憶，也許是管理公司時的肌肉記憶。

在我們接觸的另一賽道頭部企業中，也有類似的情況出現，公司在最初階段燒完了所有的錢，創始人看到一個又一個伙伴離場，不得不拿出自己的家當來填補公司，在后來兵不血刃的商業戰爭中，這樣的創始人會不僅想贏，還要贏的不虧本，但這很難。

所以，你能從王珺口中，聽到更多對于盈利的向往，例如她表達過，公司已于2019年底實現全面盈利，但從上市后披露的財報來看，其實這家公司并沒有實現。

同樣是2019年末，在這個寒冷的季度里，叮咚買菜在營收上實現了對每日優鮮的超越。

02

盈利性增長的重要指征是UE（單位經濟模型）為正。就生鮮電商這個行業來說，可以簡單的理解為，成本（采購成本+履約成本）和售價可以打平。在很長一段時間里，生鮮電商企業要開拓市場，采取了各種各樣的手段，最終無非是想贏得物美價廉的消費者口碑，而這幾乎很難避免巨額虧損的發生。

根據每日優鮮的財報，2018年、2019年，這家公司分別虧損了22.316億元人民幣、29.094億元人民幣。

因為前置倉模式的高頻、高時效性的配送服務，固然吸引了很多用戶，但背后的代價卻是居高不下的履約成本，這種成本是造成前置倉模式盈利難的關鍵，因為交易毛利難以覆蓋履約費用。

據叮咚買菜2022年Q1季度財報顯示：叮咚買菜履約費用為14.84億元，其中包括倉儲租金、人力工資等方面的開銷。按照履約數1億單來計算，叮咚買菜每派送一單，便會發生14.84元的履約成本。

有研究者指出，前置倉模式是重資產、重運營的模式，“最后一公里”的終端配送成本導致了較高的履約費用，獲取客戶投入的廣告營銷與優惠補貼也造成了較高的銷售和營銷費用。因此前置倉模式毛利率較低，費用率較高，盈利能力弱，客戶流量的獲取與轉化困難。

按盒馬CEO侯毅的說法，前置倉模式不成立，就是做給VC看的，從生意模式本身來講，前置倉是不可能盈利的偽命題。

從數據來看，履約成本確實是每日優鮮的緊箍咒，據招股書顯示，履約費用是每日優鮮運營費用的最大頭，2018年至2020年，公司履約費用分別為12.393億元、18.330億元、15.769億元，履約費用占總收入的比例一度達到34.9%，占營業費用最高達59.6%。

并且，對于生鮮電商來說，履約成本幾乎是剛性的。因此，他們最能壓縮的成本是供應鏈。因為生鮮屬于非標準品，所以采購成本的彈性空間很大，好的和壞的水果蔬菜，其采購價格可能相差數倍。上述每日優鮮老員工表示，公司確實在供應鏈成本上下過功夫，但這帶來的結果是：好的供應商不跟自己玩了。

與此同時，拉長結算周期也算是調節流水的主要手段。但這會將壓力轉嫁給上游供應商。2018年至2020年間，每日優鮮給到供應商的付款周期分別為40天、55天、72天。

到今年，這個周期很有可能又被拉長了，因為有些供應商很久都沒收到貨款了。不久前，供應商曾在每日優鮮北京總部樓下拉橫幅討債維權。

一位北京的食品飲料供應商告訴《最話》，從去年到現在，盡管經營沒有任何違規，每日優鮮卻一直拖款到現在，保證金也沒退，他和另外兩個朋友大概被欠了三四百萬元。

盡管和每日優鮮保持了溝通，但賬期越來越長，這位供應商感到很不安，公司法務告訴他：“要不你直接起訴吧。”

那就起訴吧。4月末，法院開庭，經協商，每日優鮮給出的解決方案是分三次還款。按照雙方約定，第三筆款項應該是在2023年的1月底前結清。

但他也不敢抱太大希望，“現在是欠款能回來一點是一點，打九折、分批次還給我也行啊。”

上述供應商在和每日優鮮的幾次交鋒中發現，這家公司旗下有很多子公司，簽合同的是常熟那家公司，但被法院輪候查封了，所以付款用的是另外的公司主體。

據上述供應商了解，目前排著隊等每日優鮮還款的供應商們很多，他們的欠款總額大概在20億左右。這個數字雖然沒有得到公司的認可，但應該與現實差距不太大。

根據財報，截至2021年9月30日，每日優鮮尚未支付的供應商欠款凈額為16.52億元，同比2020年三季度末的10.88億元增加了34%。

早在三月，已有媒體報道，每日優鮮拖欠貨款，供應商斷供。報道稱，每日優鮮因拖欠2020年貨款被供應商訴至法庭，此外每日優鮮自2021年底起開始出現明顯“資金困難”情況，在協商的供應商名單中，欠款金額最多的接近千萬元。

近日，因拖欠供應商貨款，每日優鮮被北京市朝陽區人民法院強制執行了532萬元。

于是，上述供應商告訴我們，他們轉戰到了付款周期更短的生鮮電商，和它們進行合作，比如盒馬、美團、叮咚買菜等，“盡管有些平臺事兒多，但好在不拖欠款。”

值得注意的是，為了改善財務水平，每日優鮮還采取了基于整體的成本優化手段，例如其大幅降低了前置倉的規模。從2019年超過1500個前置倉降至2021年6月招股書中的631個，減少超過一半。同時，20個城市也縮減成了16個。

此外，每日優鮮還進行過裁員，一位每日優鮮客服人員告訴我們，公司總部其實每天都有很多客服離職，“人員流動還蠻大的。”

這些手段一定程度上緩解了每日優鮮的虧損狀況，2020年，該公司的虧損額為16.5億元，同比下降了近一半。

但恐怕這也是飲鴆止渴，無論是針對供應側還是履約側的成本管控，都會反應到消費者的體驗上來，而消費者是會用腳投票的。據網易BIG DATA數據，截止2021年12月，每日優鮮活躍用戶數為571.7萬人，僅為叮咚買菜的四成。

03

根據《中商產業研究院》數據顯示，2021年，生鮮電商滲透率為7.91%，增速為32%，但增速逐年上升。由此來看，2022年，生鮮線上滲透率有機會達到王珺預測的12%。

這當然是個很大的商機，但機會未必是為獨立生鮮電商準備的，哪怕它們已早早出發。

2020年，正當每日優鮮和叮咚買菜廝殺正酣時，互聯網巨頭們加入了生鮮即配賽道的競爭，他們最先投石問路的模式多數都是社區團購。

上述基金合伙人告訴我們，每日優鮮所在賽道的準確名稱是“生鮮零售”，在生鮮零售這個賽道，劃分類別很不容易且每年變化，一般大類上可劃分為“店、倉、團”這三大模式，即有門面的、建倉的、社區團購的，店倉團都不用的生鮮零售已經很少了。而“店”里面又可以分菜場、商超（包括商超線上）、新社區店三個小類。因此，總體上是六大門派。

這六大門派競爭激烈，比如店方認為倉方消費低頻，應該針對每天買菜的人而不是每周買菜的人，比如團方認為只有利用現有基礎設施加上組織團長才是未來唯一出路等等。當然，過去幾年中，各大門派也有一定融合的趨勢。

路線之爭尚無定論，但包括阿里、滴滴、拼多多、美團都開始在社區團購的牌桌上擺上籌碼。加上之前的“老三團”，各種低價的促銷，高補貼的拉新手段層出不窮。搶地盤最激烈的時候，政府不得不出臺政策對于惡性競爭予以制止。

這種競爭其實是多個維度的，除了低價獲客之外，各家在供應鏈和人才上也都進行了角力。

6月23日，有生鮮從業者告訴《最話》，最近阿里生鮮搶人勢頭很猛，“我最近面了一個生鮮門店店長，在當前形勢下給到一年18萬了。結果沒想到，最后被阿里搶走了”，這個生鮮電商從業者很無奈的說，“阿里那邊給了24萬一年，就是很普通的那種小門店的店長。”他覺得自己的三觀被震碎。

同樣在這種激烈的競爭中，生鮮零售賽道進入了高淘汰的狀態當中。

社區團購的頭部企業十薈團于2021年底關閉全部業務；橙心優選2021年9月份全面轉型2B業務；多多買菜密集“關停并轉”站點，多個低效團被關停或合并……

去年底，開業不足一年的寶能生鮮在西安地區關閉25家門店、南充地區關閉8家門店；對應地區的小程序也已經無法下單。有多位寶能生鮮員工爆料稱，全國數萬名員工被寶能集團無故多次拖欠工資。

也是去年，呆蘿卜App發布了停止運營公告。曾經被資本圍繞的生鮮電商，此時此刻仍然摘不掉“燒錢、虧損、高成本”的魔咒。

上述基金合伙人甚至表示，生鮮電商的經濟學效率是不是得到了驗證仍存疑，互聯網平臺型企業每年都會產生大量的總部費用，而在賣菜這樣的行業里，只有極大的行業迭代才能支撐如此龐大的費用規模。

但相比與獨立生鮮電商，互聯網巨頭對于這個業務的冗余能力顯然更多，比方說對于長線虧損的接受程度，又或者干脆不把這樣的業務作為利潤貢獻單元。

其實以前有過類似的案例。在獨立品牌共享單車的一地雞毛中，各大巨頭在廢墟中重建了這個行業，將它納入龐大的生態當中。

顯然，獨立的生鮮電商是無法承受長期流血的。根據2021年年報，叮咚買菜去年凈虧損達64.3億元。于是，在 重虧之下，叮咚買菜也要考慮盈利性增長了。 它開始收縮戰線。 近期，河北唐山、安徽滁州、廣東珠海三地的叮咚買菜首頁顯示“停止服務公告”。

2021年12月，叮咚買菜創始人宣布叮咚買菜在上海實現全面盈利，并希望到2022年底，在36個城市全面盈利。

其實，類似的勝利每日優鮮早就實現過，2016年7月，每日優鮮就曾宣布在北京實現區域性盈利。但今天，它還是站在了懸崖邊。

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